几年前在马尼拉，我被朋友拉去逛了一次S&R。

那是一个周六的下午，BonifacioGlobalCity的门店门口排了长队，停车场满得要绕两圈。进门要刷卡，货架是钢制托盘直接堆到天花板，SKU少得可怜，出口处一堆人在排队买那个巨大的、明显不属于东南亚饮食结构的纽约式披萨和烤鸡。

如果不看外面的棕榈树和三十四度的湿热空气，你会以为自己在美国郊区的某个Costco。

那天我在想一个问题：为什么在中国被讲了五年、卷出了山姆和盒马X会员店大战的“仓储会员店”故事，在东南亚几乎没有人认真做过？是这个模式水土不服，还是我们看错了地方，它其实早就来了，只是长得跟我们想象的不一样？

后面我在东南亚地区做了更多走访和调研，对这件事情也才形成了一定的认知。

先把“山姆模式”这件事说清楚

国内很多人理解的“山姆模式”，是付费会员制，收一笔年费，然后给你便宜货。这个理解不能说错，但它是结果，不是原因。

Costco真正的模型是一个三段式结构：

第一段，极限压缩SKU。Costco全球门店平均SKU数量在3800左右，而一家普通大卖场是4万到6万。这意味着每个品类往往只有一到两个选择。少SKU带来的不是“选择变少”，而是单品采购量暴增，同样的年销售额，压在十分之一的SKU上，单品议价能力是完全不同的量级。

第二段，把毛利率锁死。Costco的商品毛利率长期控制在11%左右，加价率上限内部有硬约束。这是一条自我设限的规则，意思是“我赚的钱不从商品差价里来”。

第三段，用会员费兜住利润。商品端几乎不赚钱甚至微亏，运营利润的绝大部分来自会员费。2025财年Costco的会员费收入在50亿美元量级，而它的整体经营利润也就在90亿美元上下——会员费贡献了超过一半。

三段合在一起，才是那个飞轮：便宜→复购→续费→采购量更大→更便宜。

关键在于，会员费不是收入来源，它是信任的定价。你交了年费，等于买了一个承诺：这家店不会在货架上骗我，它跟我利益一致。这才是这个模式最难被复制的地方，它要求零售商放弃赚商品差价的本能。

理解了这一点，再看东南亚，其视角是完全不一样的。

东南亚其实一直有会员店，只是基因不同

东南亚的“仓储会员店”不是新业态，它比中国的山姆还老。

泰国的Makro，1988年开的第一家店，比Costco进日本早了整整十一年。它的原型是荷兰的SHVMakro，欧洲的Cash&Carry体系，跟Costco是两个物种，但形态上高度相似：大仓库、高货架、大包装、要办卡。今天Makro属于正大集团旗下的CPAxtra，2025年集团总收入5207亿泰铢（约160亿美元），在泰国零售版图里是绝对的重量级选手，线上业务MakroPRO增速27.4%，亦被认为是泰国第一的生鲜电商平台。

越南的MMMegaMarket，前身是德国麦德龙越南业务，2016年被泰国TCC集团收购。现在全国2个大型批发中心，其中21个Cash&Carry、8个FoodServiceDepot，背后是6个采购平台和2个中央仓，1500家供应商。

印尼的Indogrosir（Indomaret体系）和LotteGrosir（乐天旗下），同样是办卡制、大包装、批发价。Indogrosir甚至把会员分成蓝卡（普通消费者）和红卡（零售商户），红卡有专属价格和直折。

所以，看出问题了吗？

这些店确实要办卡、确实卖大包装、确实是仓库形态，但它们的核心客户不是家庭主妇，是小店老板。

Makro的M是Metro的M，服务的是HoReCa（酒店、餐厅、餐饮）和街边杂货店。MMMegaMarket的FoodServiceDepot就写在名字里。Indogrosir的目标客户是“warung”（印尼街边小卖部）。

这是东南亚零售的现状。传统渠道（菜市场、夫妻店、街边摊），至今仍占据整个区域杂货支出的70%–80%。一个由几百万家warung、sari-saristore、tạphóa组成的毛细血管网络，才是东南亚快消品真正的主流渠道。

所以东南亚的“会员店”，从诞生第一天起就是B2B生意。它们卖的是“进货便宜”，不是“生活方式”。会员卡是身份识别工具，不是信任契约。它们靠商品差价赚钱，不靠会员费。

它长得像Costco，但内核是麦德龙。

这是理解整个逻辑的第一件事情。

S&R：唯一一个把ToC跑通的案例

在整个东南亚，真正按Costco逻辑做ToC会员店、并且跑出规模的，只有一家，即菲律宾的S&R。

它的血统很正。2001年成立时叫S&RPriceSmart，是美国PriceSmart旗下的特许经营企业，而PriceSmart的创始人SolPrice和RobertPrice，也正是PriceClub的创始人，也就是Costco的前身。S&R这个名字就是Sol&Robert。可以说这是Costco血统在东南亚唯一的正统分支。

2012年，菲律宾本土零售商Puregold通过165亿比索的换股交易100%收购了S&R，但保留了它独立的仓储会员店定位。到今天，S&R在菲律宾有33家仓储会员店，外加66家QSR快餐档口。

S&R值得研究的地方，在于它做对了Costco模式里最难的那部分。其把会员店做成了一种阶层符号。

在马尼拉，“我是S&R会员”是一种社会身份。它意味着你有车（能拉大包装回家）、有足够大的冰箱和储物空间、家庭消费能力在中产以上、并且对进口商品有偏好。S&R的选品高度依赖美国进口，好时巧克力、Kirkland同类的自有品牌、美式冷冻食品、大瓶装清洁用品。

菲律宾之所以能长出S&R，有几个别处没有的条件：

一是深度美国化的消费文化。菲律宾有超过一千万海外劳工，其中相当比例在美国，侨汇每年占GDP的8%–9%。这些家庭对美式商品有天然的熟悉度和购买力。你在别的东南亚国家很难找到一群人，会为了一桶两加仑的美式冰淇淋专门开车四十分钟。

二是英语环境和美式零售的直接迁移。商品包装、标签、营销话术几乎不需要本地化。

三是汽车化的中产家庭。仓储会员店是一个和汽车出行方式绑定的业态。消费者没有车，也不会买大包装的产品。

少了这三条条件中的任何一条，S&R都生长不出来。这也解释了为什么这个模式在东南亚其他地方一直没被复制出来，核心是社会零售环境各不相同。

Costco自己为什么不来？

Costco全球900多家门店，韩国20家、台湾14家、日本30多家、中国大陆7家。整个东南亚：零。泰国没有、越南没有、印尼没有、菲律宾没有、马来西亚没有、新加坡也没有。

它对这个区域不是没兴趣。越南媒体报道过Costco在寻求对越投资、并且明确表示希望和越南供应商建立长期合作，年采购额可能超过10亿美元。注意，是采购，不是开店。对于Costco，东南亚现阶段在它的版图里是供给侧，不是需求侧。

为什么？

第一，客单价撑不起来。Costco全球单店年销售额平均在2.5亿美元以上，是零售业里最高的。这个数字建立在高客单价（美国门店平均单次消费130美元以上）和高频复购之上。而在雅加达或胡志明市，一个中产家庭的月度预算可能只有一两百美元。你要求他一次性掏出60美元买一箱货，这个消费行为的心理门槛和现金流门槛都太高。

第二，会员费的定价悖论。Costco的年费在美国是65美元。放到东南亚，如果按购买力平价降到20美元，会员费收入模型就崩了，而Costco的整个利润结构建立在会员费上。如果不降，能负担的人群规模又不足以支撑单店2亿美元的销售额。这是个死结。

第三，冷链和土地。仓储会员店需要巨大的连片土地、稳定的电力、成熟的冷链。雅加达和马尼拉的堵车能让最后一公里成本翻倍，而合适的大面积近郊地块又受制于复杂的土地权属。

第四，家庭结构和居住形态。大包装的前提是家里放得下。东南亚城市中产大量居住在中小户型公寓，冰箱容积有限，还有相当比例的家庭习惯每天在菜市场买当天的菜。一次买一周这件事，不只是消费能力问题，也是生活方式的问题。

那么，谁在真的往这个方向走？

Costco不来，不代表这个空位没人惦记。目前在东南亚区域主要有两类企业在做尝试。

第一类：本土集团的“向上升级”

最有可能率先跑出来的，其实是那些已经有Cash&Carry底子的本土玩家，他们做的方向是把B2B会员店改造成B2C会员店。

CPAxtra（Makro）是最典型的公司。它同时握着Makro（批发）和Lotus’s（零售）两张牌，供应链、门店网络、会员数据都是现成的。它要做的只是在既有门店体系里剥离出一个更偏ToC的高毛利业态，配上自有品牌。事实上CPAxtra这两年在生鲜和自有品牌上的动作，线上27.4%的增速，都指向同一个方向，把批发流量往家庭消费者身上迁移。

越南的CentralRetail也在做类似的事，GO!Wholesale这条线就是往批发+会员方向的试探，同时它手里还有GO!Hypermarket这个ToC入口。

这条路的优势是存量改造成本低，劣势是基因冲突。一个靠商品差价活了三十年的批发商，很难说服自己把毛利率压到11%。

第二类：韩日玩家的第二战场

韩国零售商是东南亚最不该被忽视的一股力量。乐天在印尼有LotteGrosir，在越南有LotteMart；Emart把越南业务卖给了本土的THACO，但保留了品牌授权和自有品牌供应，THACO董事长陈伯阳当时喊出的目标是2026年前在越南开20家Emart。

韩国玩家的优势也比较明显，他们在本土市场就是被Costco打过的。Costco首尔良才店曾经是全球单店销售额第一。二十年被同一个对手教育，韩国零售商对这个模式的理解深度，远超任何一个东南亚本土集团。而且K-food、K-beauty在东南亚有天然的品牌溢价，自有品牌的启动成本比从零做低得多。

时间窗口：还要等多久？

目前东南亚的需求侧正在快速积累。东盟人口已经突破7亿，麦肯锡和多家机构的测算是，到2030年这个区域的中产及富裕人群将从2017年的5700万增长到1.37亿，增量最大的正是印尼、菲律宾、越南、泰国这四个国家。六大东盟经济体的私人消费预计年增约8%，2035年可能达到5万亿美元。

同时，现代零售渠道在印尼、越南、菲律宾这些市场的年增速在15%–20%，远高于整体零售大盘。传统渠道70%–80%的占比正在被持续侵蚀，虽然慢，但方向不可逆。

关注行业的拐点，需要看三个先行指标：

一是家庭汽车保有率。这是仓储会员店的硬门槛。泰国和马来西亚已经过线，越南和印尼正在快速接近，菲律宾在大马尼拉区域基本达标。

二是冰箱容积和住宅面积。这个数据很少有人跟踪，但它比GDP更能预测大包装消费。城市中产从公寓换到近郊独栋/联排的那一刻，才是会员店真正的启动信号。

三是计划性采购习惯的形成。从每天买菜到每周采购一次，决定消费行为根本迁移。它通常由两个因素触发：双职工家庭比例上升，以及通勤时间拉长。这两件事在雅加达、胡志明市、马尼拉都在发生。

我的时间判断是，泰国和马来西亚在3–5年内会出现第一批真正意义上的ToC仓储会员店（大概率由本土集团升级而来），越南和印尼至少需要5–8年以上，菲律宾则会继续由S&R独占并加速扩张。

至于Costco？它公开的计划是未来十年每年新开约30家仓储店，其中约三分之一在美国以外。以它一贯的谨慎，东南亚首店大概率不会早于2030年，而且第一站更可能是新加坡或马来西亚，而不是人口红利更大的印尼。

写在最后

回头看马尼拉那个下午，最让我在意的其实不是店本身，而是排队的那群人。

一半以上是拖家带口来的。他们买的其实不是便宜，大包装折算下来未必比街角的sari-saristore划算多少，还得搭上一小时车程和一笔停车费。他们买的是另外一样东西，这家店已经替我把选择做完了，我不用再费心比较。

这件事在中文语境里很难被充分体会，因为我们默认商品信息是透明的、比价是一秒钟的事。但在一个假货和以次充好仍然普遍、渠道层层加价不透明、同一瓶洗发水在三家店有三个价的零售环境里，帮你做选择本身就是一种稀缺服务。会员费买的从来不是折扣，是免于判断的自由。

所以我不太认同“东南亚版山姆会员店”这个说法。它暗示了一种直接移植的想象，而移植大概率是不成立的。

中国的山姆之所以能跑成现象级，是因为它同时踩中了中产焦虑、品质消费的替代性升级、以及电商冲击下线下必须做出差异化这三件事。

东南亚这三个前提一个都不成立。这里长出来的东西会是另一个物种。它的现金流基本盘仍然是那几百万家小店老板，中产家庭消费只是叠加在上面的溢价层。

最后跑出来的赢家，我猜是那种能同时服务warung和双职工家庭的“双面店”，一半批发一半零售，前场做体验后场做走量。这个混合形态在美国没有、在中国也没有，得靠本地人自己原创。

对中国出海的人来说，机会也不在“去开一家东南亚山姆”这件事上。门店可以抄，会员制可以抄，动线可以抄，自有品牌抄不了——它要求对本地口味的深度理解，加上供应链的深度绑定，这两件事都需要时间堆。

而这恰好是过去五年国内会员店大战里被密集训练出来的能力。一家曼谷或雅加达的本土会员店，最缺的从来不是钱，是能把自有品牌从0做到30%销售占比的商品团队。

最后一句关于耐心。

Costco从1983年走到今天用了四十多年，Makro在泰国也已经做了三十七年。仓储会员店是零售业里飞轮最长、最反人性的模式：前几年几乎必然亏损，全部指望会员续费率一年一年往上爬，中间任何一次为了报表好看而放松毛利上限，飞轮就转不动了。

在一个所有人都在讲“东南亚三年做到多少GMV”的环境里，愿意花十年去打磨一门11%毛利率生意的团队，可能才是最后真正坐上牌桌的那个。