胖东来半年仅有52名员工离职，永辉却亏损25亿元：明明给员工加了工资，为什么依然留不住人？
 
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同样是学习胖东来，一边是胖东来2026年上半年只流失52名员工，人员流失率只有0.50%，管理层没有一人离职，另一边却是永辉大规模关店调改后，2025年亏损达到25.52亿元，这种反差确实值得整个零售行业认真研究。
 
胖东来一季度员工平均到手工资达到9598元，上半年销售额累计约139.5亿元，同比增长超过24%，很多人看到这些数字以后，第一反应是高工资换来了好服务，但我认为，工资只是摆在桌面上的结果，并不是胖东来真正的起点。
 
胖东来真正厉害的地方，是先想清楚企业赚到的钱应该怎样分，再围绕这种分配方式建立招聘、培训、晋升、休假和管理制度，于东来2026年公布的方案显示，企业相关资产和未来利润将由管理团队、技术人员及普通员工共同分享。
 
在我看来，员工是否真心服务顾客，不能只靠墙上的口号，更不能靠店长每天开会训话，当员工知道自己多卖一件商品、少损耗一批蔬菜、维护好一个顾客，最终能够体现在收入、奖金和职业发展上，服务才会从规定变成自觉。
 
永辉学习胖东来以后，也调整了卖场布局，增加烘焙和熟食，提高员工待遇，淘汰部分低质商品，首批调改店开业时客流和销售额确实出现明显增长，这说明胖东来的很多方法不是玄学，而是能够改善消费者体验的有效工具。
 
但一家门店开业时人山人海，并不等于几百家门店都能长期赚钱，胖东来主要深耕河南少数城市，门店数量有限，管理层可以直接感知每家店的变化，而永辉2025年底仍有403家门店，覆盖全国24个省市，管理难度根本不在一个量级。
 
这就像一家口碑很好的小饭馆，把厨房、服务和采购模式复制到全国几百家店，装修图纸能够统一，菜单也能够统一，但每座城市的租金、客群、供应商、员工能力和消费习惯都不同，任何一个环节失控，最后都会变成成本。
 
更重要的是，胖东来的供应链不是临时换几个网红商品，而是长期筛选合作伙伴，尊重供应商的合理利润，通过稳定合同、透明结算和信息共享降低双方风险，这种关系需要多年磨合，不可能靠总部发一份采购清单就迅速完成。
 
胖东来还会公开部分商品的成本、费用和利润，让消费者知道企业到底赚了多少钱，我认为这种做法看似暴露了商业秘密，实际上却减少了顾客的猜疑，消费者愿意相信商品价格合理，企业也就不必天天依赖打折和促销换取客流。
 
反观大型连锁超市，过去常见的盈利方式包括进场费、堆头费、促销服务费和账期收益，永辉在转向裸价采购和重构商品体系时，不只是换了一批货，而是在改变运行多年的利益结构，供应商、采购部门和门店都需要重新适应。
 
永辉2025年调改284家门店，同时关闭381家门店，仅调改产生的资产报废和一次性投入就达到约8.8亿元，停业装修又损失约3亿元毛利，因此25.52亿元亏损不能全部算在胖东来模式头上，其中相当一部分是集中出清旧门店和旧资产的代价。
 
我认为永辉真正的问题不是不该学，而是一度学得太快，当企业本身还背着历史包袱、全国门店差异和资金压力时，同时推进数百家调改，短期投入会迅速放大，而人员培训、供应链调整和文化认同却不可能同步成熟。
 
好消息是，这场改革也并非完全失败，永辉2026年一季度归母净利润达到2.87亿元，同比增长94.40%，调改门店收入同比增长16.57%，说明关掉低效门店、改善商品和提升自有品牌占比以后，部分效果已经开始显现。
 
永辉随后决定2026年不再进行大范围闭店和调改，只对部分门店做二次优化，我认为这并不代表彻底放弃学习胖东来，而是终于从追求调改数量转向检验单店质量，先让已经改完的门店站稳，再谈下一步。
 
胖东来最难复制的，从来不是货架有多整齐、烘焙区有多热闹，也不是一句顾客至上的标语，而是创始人愿不愿意克制扩张，愿不愿意把利润真正分给员工，愿不愿意为了质量承受报损，并用20多年兑现同一个承诺。
 
所以我始终认为零售企业学习胖东来，第一步不该是重新装修门店，而是重新回答三个问题，员工为什么愿意留下，供应商为什么愿意长期合作，顾客为什么愿意持续信任，只有这三笔账算明白了，所谓胖改才不是一场昂贵的模仿秀。
 
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