胖东来半年只走52人，永辉照抄模式，为啥还是亏25亿？
 
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2026年上半年，胖东来集团只流失52名员工，流失率0.50%，管理层无人离开，2026年一季度员工平均到手工资达到9598元，同期集团累计销售额达到139.5亿元，同比增长24.23%，这几组数字放在一起才有意义。
 
永辉的另一面确实很刺眼，2025年营业收入535.08亿元，同比下降20.82%，归母净利润亏损25.52亿元，全年关闭381家门店并深度调改284家门店，关店、装修、商品重构和组织调整几乎同时压了上来。
 
不过我必须替永辉说句公道话，这25.52亿元不能全部算成学习胖东来的失败，其中调改资产报废和一次性投入约8.8亿元，停业装修损失毛利约3亿元，另有3.5亿元资产减值，巨亏里有相当部分是主动转型付出的成本。
 
所以这场对比真正值得讨论的，不是谁更会喊口号，而是谁能把员工、商品、供应商、顾客和利润放进同一套长期机制里，胖东来的优势不是某一个福利特别高，而是每个环节都能互相支撑，最后形成正向循环。
 
很多企业去许昌学习，回来先涨工资、扩通道、加烘焙、设休息区，我认为这些动作当然有价值，但如果工资上涨后考核仍然只看销售额，如果员工遇到客诉首先担心被处罚，那么装修再像，员工也不会产生主人翁意识。
 
胖东来对员工的重视，不只是月底工资条上的数字，它还在研究给高强度岗位增加中途休息，推动更人性化的带薪休假，并把文化认同放进招聘标准里，这意味着企业愿意先解决人的状态，再要求员工提供稳定而有温度的服务。
 
在我看来，高工资从来不是一个可以单独按下的开关，而是经营结果和管理方式共同托起来的显示屏，员工收入高、流失率低，企业就能减少反复招聘和培训的损耗，熟练员工也更懂商品、更懂顾客、更能守住服务细节。
 
永辉真正难的地方，是它不是一家只在少数城市经营的区域企业，截至2025年末仍有403家门店，覆盖全国24个省市，同一种制度从一家门店复制到数百家门店，需要供应链、店长能力、区域消费习惯和后台系统一起变化。
 
这也解释了为什么门店改漂亮以后，利润未必马上回来，永辉调改后熟食、烘焙等生鲜加工商品占比上升，而这些品类毛利率相对更低，同时采购逐步转向裸价模式，原有促销服务费减少，库存跌价风险也更多由企业承担。
 
说白了，真正的胖改不是多摆几款网红面包，而是主动放弃一部分容易赚的钱，换取更透明的采购关系和更稳定的顾客信任，这种变化短期会挤压毛利，长期能不能成立，还要看商品周转、损耗控制和复购率能否同步改善。
 
我认为胖东来最难复制的资产，其实是一种经过二十多年反复兑现形成的信任，员工相信多付出不会被亏待，供应商相信合作规则能够长期稳定，顾客相信商品出了问题有人负责，这种信任不是培训三个月就能生产出来的。
 
但永辉也不能被一句失败盖棺定论，公司业绩预告显示，2026年上半年预计归母净利润2.5亿元，累计完成331家门店调改，整体毛利率同比提高1.6个百分点，期间费用率同比下降1.8个百分点，改革已经出现阶段性修复信号。
 
因此，永辉宣布不再大范围闭店和调改，并不等于彻底放弃胖东来模式，更准确地说，是从追求改店数量转向消化改革成果，在我看来这一步反而必要，因为零售改革最怕一边高速拆旧，一边还没来得及建立新的稳定秩序。
 
大型商超真正该学的，也不是把胖东来原样搬回家，而是把它翻译成适合自己的制度，比如先在少数门店跑通员工激励和商品模型，再验证损耗、周转、客单和复购，最后才扩大范围，而不是用装修速度代替经营能力。
 
我的结论很明确，胖东来赢在长期主义，永辉眼下承受的主要是转型期的时间差和系统成本，工资能抄、货架能搬、服务口号能印，但利润分配、供应链纪律、组织信任和克制扩张的能力，只能靠一年一年兑现出来。