那么为什么这个23年就想过的策略最终演变成26年的样子呢？

主要是严格对仗的产品范式，和不能逾越的价格范围限制了我们的操作。

顶配的7不能比8贵 - 即便是上面有用户需求，我们也只能放弃。同样的，低配的8不能比7便宜。

这事本身并无对错。我是出于尽可能想获得更多的经营利润，在原有框架下拓展，寻找机会，这是我做生命周期经营的本职工作。

而无法逾越的产品序列，也是品牌持有者对价值观的坚持，也是正确的。

但随着经营结果的每况愈下，我看到很多原来的坚持，也慢慢松动了。我看到，在过去的我们不理解的东西，出现在现在的产品上。

我既不理解，我也能理解。任何一个产品都是客观存在的，我们今天对产品的争执，本质上是我们对未来的判断不一致而已。你认为这样做赢面更大，我认为那样做赢面更大。

但当我们做了这个选择之后，时间只会沿着我们做出选择的方向继续前进，他不会再回来，即便这条线最终错了，你也回不到从前，说当时的决策我是对的 - 因为即便当时这个选择是另一条路，和最终结果的相关性也不大。

今天的结果其实是当年的这些思想的一点延续。我虽然（不知道为什么）离开了公司，但当时和我一起在推这个想法的兄弟还在，经营者理念的小火苗还留着，所以能看到定位确实比当年有了一些提升。

只是今天的经营结果还远没有达到我想要的状态。

生命周期经营的乐趣在于，在有限的条件下，通过各种操作，在一定边界范围内，获得更大的收益。

但如果这个边界太小，玩着就没什么意思了。