重庆张雪机车创始人张雪直言：频繁开会是最大的腐败，是实干和虚干的分水岭。公司成立至今，年例会只开过一次，没有周例会、月例会，没有层层汇报，管理层直接扎在一线，全公司仅3个层级，决策效率拉满。 张雪在公司管理上坚持简化做法。他直言频繁开会占用大量实际工作时间，让人分不清谁在真正干活，谁在走形式，所以公司成立后只办过一次年例会，没有固定周会月会，也没有多层汇报流程。全公司保持三个层级：最上面张雪协调整体，中间是技术和销售骨干，底层是生产工人。行政岗位压到最少，办公区里没有专用会议室和堆积的文件。 管理团队每天多数时间待在车间和实验室，那里机油味重。张雪本人也常和工人一起检查发动机调校、零部件精度，遇到问题就召集几名专家现场交流几分钟，快速定方案执行。同行来参观时，看到办公桌上缺少会议材料，常觉得意外。员工不用花时间写复杂演示材料或在会上争责任，每天专注把手里活干好。 这种方式在赛车开发上体现明显。公司自研818.8cc直列三缸发动机，国产化率高。赛车首次亮相成绩一般，如果按常规可能开多次分析会写长报告，但张雪团队直接到赛道，全员在维修区检查车身、悬挂和电控，用工具反复调整参数，记录数据后马上改。过程中团队连续三十天现场迭代，赛车在动力、弯道稳定和直线加速上逐步提升。管理层不固定办公室，直接在一线决策，信息传递快，资源更多投到研发。行业里很多人每周被无效会议占掉好几小时，一年下来企业浪费不少时间和钱，这些本来能用来追技术差距。张雪的做法把决策压缩到分钟级，等别人走完流程，他已经把车改了好几版。 股权上张雪和员工持股比例高，表决权超过八成，这样权力集中反而能往一线放权，高管直接在生产现场拍板，避免中间层拖慢节奏。有人质疑不开会没人盯着会出乱子，张雪没多解释，继续把钱和资源往高精尖技术倾斜，哪怕短期赔钱也要先把核心干出来。 这套极简管理不是随意，而是从过去经历中总结出的教训：在凯越时，合伙人在自研引擎上受流程影响，规划被会议消耗不少时间，他选择离开重新开始。